Pracowałem w swoim zawodowym życiu
„w” i „z” -nastoma podmiotami kreatywnymi: agencje reklamowe i digitalowe, studia graficzne i brandingowe, wewnętrzne zespoły i działy kreacji lub marketingu.

Oto moje obserwacje na temat osób zarządzających procesami kreatywnymi i to jak ich charakter pracy wpływa na procesy oraz pracę zespołu. 

W niektórych z tych miejsc kreacją zarządzała dedykowana do tego osoba – dyrektor kreatywny, w innych sam właściciel, który dzielił swój czas pracy na zadania biznesowe, project management i zadania kreatywne*.

* W artykule używam formy męskiej, ale na tym stanowisku miałem również do czynienia z Paniami 😉

Typ 1: Piotruś Pan

Typ właściciela i/lub dyrektora kreatywnego, który nie zna się na kreacji, nie jest wybitnie uzdolniony (bywa, że wcale), za to ciągle miesza się do procesów kreatywnych, dzieli się pozłacanymi myślami, albo reaktywuje się na chwilę przed tym, gdy wysyłasz prezentację do klienta. W gruncie rzeczy nie ma złych intencji, po prostu kierują nim niespełnione marzenia o kreatywnej karierze, cicha zazdrość o talenty zespołu, nuda, kompleksy, brak wiedzy, albo zwykły brak kompetencji. Słoń w składzie porcelany.

Skutki dla zespołu

• Procesy w takim miejscu są nieustannie zakłócane, ludzie nie znają swoich zadań, każdy ciągle goni króliczka – czasami nawet nie wiedząc po co.
• Forsuje się pomysły „szefa”, które nie zawsze należą do „najmocniejszych”.
• Lider bywa sterowalny przez jednostki silniejsze, które walczą, by to ich było na wierzchu – co może prowadzić do tworzenia się grup i podgrup oraz ciągłych wojen o władzę. 
• Zamiast działu kreacji, decyzyjność projektową może przejąć dział handlowy/project management, który realizuje swoje własne (czasami rozbieżne z interesem zespołu kreatywnego) cele.
• Duża rotacja zespołu i ciągłe zmiany wpływają na efekt końcowy prac i pozycję zajmowaną przez podmiot kreatywny na rynku.

Co można zrobić?

• W takim przypadku „Szef” musi zrozumieć, że jest właścicielem agencji, ale nie zarządza kreacją.
• Powinien oddać decyzyjność i władzę kreatywną w ręce osób z większymi kompetencjami w tym zakresie.
• Warto zatrudnić doświadczonego dyrektora kreatywnego/stratega, który poukłada procesy i hierarchię stanowisk oraz wyczyści przedpole.

Typ 2: Chimeryczny geniusz

Typ właściciela i/lub dyrektora kreatywnego, który zna się na robocie kreatywnej dużo lepiej niż większość zespołu, a na brak pomysłów nigdy nie narzeka (zwykle są to pomysły naprawdę dobre). Od jego umiejętności i kompetencji kreatywnych większe jest tylko jego ego i łatwość z jaką przychodzi mu negowanie pomysłów innych. W blasku jego gwiazdy, wszystkie inne bledną – kreatywni zamykają się w sobie, boją się wyrażać własne opinie i blokują się, gdy mają pracować z takim liderem. Nigdy nie wiesz czy trafisz na jego lepszy czy gorszy dzień, na śmiech czy na krzyk, na obelgę, nagłą pochwałę albo obrazę. Taki kreatywny jednego dnia może być twoim najlepszym kumplem, a drugiego dnia unikasz go za wszelką cenę. Odbezpieczony pistolet. Nigdy nie wiadomo kogo trafi.

Skutki dla zespołu

• Najlepsze talenty nie rozwijają się i blokują, bo boją się, że nie spełniają oczekiwań przełożonego.
• Ze względu na wysoko postawioną poprzeczkę i oczekiwania przełożonych zespół jest przepracowany i operuje w środowisku ciągłego stresu – u niektórych osób może dochodzić do wypalenia zawodowego.
• Prędzej czy później najlepsze talenty odchodzą, bo nie są w stanie wytrzymać ciągłej presji.

Co można zrobić?

• Stworzyć warunki, w których jest miejsce dla pomysłów i działań innych uzdolnionych osób, nie tylko dla najjaśniejszej gwiazdy w zespole. 
• Najsilniejsza jednostka kreatywna musi zacząć pracować bliżej z zespołem, słuchać jego pomysłów i czerpać z nich to, co najlepsze.
• Równe traktowanie wszystkich pracowników, bez względu na hierarchię jaką zajmują.
• Czas na oddech i rozluźnienie między projektami – co pozwoli przegrupować szyki i świętować sukcesy.

Typ 3: Don Dobry

Gdy go poznajesz wydaje się całkiem sympatycznym człowiekiem, ale to maska, którą przywdziewa, by mieć nad tobą przewagę. To typ człowieka, który nieustannie manipuluje innymi, gra na ich emocjach i zmienia front. Czasem używa podstępu, czasem agresji i przemocy psychologicznej lub finansowej, innym razem odegra rolę mentora albo skrzywdzonego kotka ze Shreka – by po chwili i tak skoczyć Ci do gardła. Zdradzają go metody rodem z podręcznika NLP, dłonie trzymane w piramidkę i uśmiech, który nie chce odkleić się od twarzy. Śliski wąż, który nie wiadomo kiedy zaatakuje. W przeważającej mierze liczy się dla niego tylko sprzedaż i własne interesy. 

Skutki dla zespołu

• W takim środowisku obowiązuje tylko jedna zasada – szef ma ZAWSZE rację.
• Ludzie pracują w skrajnym stresie, zastraszeni i przemęczeni – niektórzy wykorzystywani nie tylko psychicznie, ale nawet fizycznie. 
• Opóźnienia wypłat, ciągłe renegocjacje umówionych kwot, albo zwalanie winy na pracowników to norma.
• Obowiązuje prawo dżungli i każdego dnia walczysz o przetrwanie. W takim miejscu maszerujesz albo giniesz.

Co można zrobić?

• Zmienić miejsce pracy.

Typ 4: Niezdecydowany

Potrafi całkiem sporo, jest niezły w komunikację i obserwacje konsumenckie, miewa pomysły na wysokim poziomie, nieźle pisze lub projektuje, ale ciągle nie jest pewien. Nie bierze na siebie odpowiedzialności, nie działa precyzyjnie. „Tak-jakby” wskazał, z którym pomysłem idziemy, ale „tak-jakby” nie do końca. „Tak-jakby” to mamy, ale za pół godziny okazuje się, że jednak nie. Wiecznie zmienia decyzje, waha się, szuka aprobaty, albo nie rozumie czegoś, co zespół ustalał już kilka razy. Decyzyjność i podejmowanie ryzyka to jego największe wady. W połączeniu z nadmiernymi emocjami, albo faworyzowaniem niektórych członków zespołu te cechy mogą doprowadzić do prawdziwych dram i agencyjnych gierek. Człowiek wahadło.

Skutki dla zespołu

• Procesy są przedłużane w nieskończoność
  i trwają do samego końca przed oddaniem projektu, bo kreatywny nie jest w stanie podjąć konstruktywnych decyzji na etapie projektowym.
• Na powtarzających się spotkaniach „o niczym” angażowany jest czas i uwaga wielu osób z zespołu, które albo nie mają nic do powiedzenia, albo powinny pracować nad innym (także pilnym) projektem.
• Takie działanie powoduje złe zarządzanie trafikiem i pracę po godzinach lub w weekendy.
• Tworzone są kreacje przeciętne, bo zamiast postawić „na coś konkretnego” i autorskiego, zespół musi wypracować wspólne, zblendowane „na szaro” pomysły.

Co można zrobić?

• Zarządzanie kreatywne powinno opierać się na konkretnych, mocnych decyzjach – merytokracja nie demokracja.
• Nad projektem powinny pracować wyłącznie kluczowe osoby decyzyjne, które są niezbędne na tym etapie projektowym.
• Tak samo konkretne powinny być spotkania,
  z których zespół powinien wychodzić z jasno określonymi kierunkami lub poprawkami.
• Ryzyko, odwaga kreatywna i niestandardowe podejście powinny być nieodłącznym elementem gry – szczególnie na etapie koncepcyjnym prac.

Typ 5: Spanikowany paranoik

Boi się o terminy, boi się o pomysł, boi się o fundusze, boi się to, że jesteś lepszy od niego, boi się, że nie na to się umawialiśmy, boi się, że go oszukasz, boi się, że ktoś (zespół/klient) pozna się na tym, że się wszystkiego boi, że czegoś nie wie. Jego nerwowość i kompleksy udzielają się wszystkim dookoła. Trudno się z nim pracuje, jeszcze trudniej buduje relację osobistą i zaufanie klienta. Taka osoba stanie za tobą tylko wtedy, gdy klient już wybrał, gdy potwierdził, że projekty mu się podobają. Jak coś pójdzie nie tak, nie ma odruchu stawiania gardy i bronienia zespołu. Człowiek boja. 

Skutki dla zespołu

• W takim miejscu praca zawsze cechuje się nerwowością i brakiem zaufania.
• Dyrektor kreatywny nie potrafi pogodzić się z tym, że w zespole mogą być osoby bardziej utalentowane od niego – nie rozumie, że w niczym nie umniejsza to jego kompetencjom i roli, jaką odgrywa w firmie.
• Nie słuchanie zespołu lub klienta może prowadzić do niepotrzebnych sprzeczek oraz do forsowania rozwiązań, które zaspokajają wyłącznie ego lidera. 
• Może dochodzić do sytuacji, gdy klient lub zewnętrzni partnerzy agencji stają się świadkami takich nieporozumień, co dla żadnej osoby zaangażowanej w proces nie jest komfortową sytuacją.

Co można zrobić?

• Pomóc może tylko wewnętrzna praca lidera nad samym sobą i relacjami z zespołem.
• Potrzebne jest zaufanie, gaszenie nieporozumień w zarodku i szczera rozmowa na temat różnicy zdań.
• Tak samo jak zespół może uczyć się od lidera, tak samo lider powinien zacząć uczyć się od zespołu.

Typ 6: Niepoprawny marzyciel

Ten typ potrafi w pomysły, zna się na kreacji
i buduje silne relacje z zespołem, ciesząc się jego zaufaniem i sympatią. Tyle tylko, że czasami tych pomysłów ma za dużo, a w relacje z klientami
i zespołem wchodzi za głęboko, dając sobie wejść na głowę. Łatwo przychodzi mu wymyślanie
i rozpoczynanie nowych projektów, znacznie gorzej kończenie – to typ aktywatora, który odpala kreatywny lont. Z łatwością oczaruje cię wizją pracy nad projektem i przyszłym sukcesem, ale  wkrótce zapomni, co ci obiecał, bo już przyciągnie go blask innego pomysłu. Wszystko to sprawia, że na krótkim dystansie pracuje się
z nim dobrze, ale w dłuższym okresie ludzie zaczynają tracić cierpliwość i gubią się w meandrach jego mózgu, gdy ciągle produkuje coś nowego. Zamiast skupić się na skutecznym działaniu on skupia się na multiplikacji niedokończonych spraw i projektów. Wujek dobra łata.

Skutki dla zespołu

• Projekty potrafią rozwlekać się na długie miesiące, a coś, co na początku było wciągającym i angażującym zajęciem, staje się rutyną.
• Praca może być wykonywana na granicy kosztów rynkowych, ponieważ lider ma tendencję do niedoszacowania projektów i skłonność do dawania więcej. 
• Nadmierna wiara w człowieka oraz pozytywizm
  i zaufanie, sprawiają, że w zespole mogą pojawić się osoby, nie posiadające odpowiednich kompetencji. Błędy pracowników, z których 
  w innym miejscu już dawno wyciągnięto by konsekwencje, tu potrafią ujść na sucho. Efekt to przepracowanie lidera, i kończenie projektów za innych.
• W portfolio agencji mogą pojawić się toksyczni
  i nierentowni klienci, którzy wykorzystują charakter lidera.

Co można zrobić?

• Dopracować przepływy pracy i procesy – tak, żeby projekty były szybciej kończone i właściwie prowadzone (nie tylko od strony kreatywnej, ale także od strony zarządzania).
• Zwrócić większą uwagę na dobór właściwych pracowników do zespołu kreatywnego, ewentualnie wzmocnić sekcję analityczną, która poukłada procesy i będzie je trzymała w ryzach.
• Oddzielić relacje przyjacielskie od zadań zawodowych i wyciągać konsekwencje z wpadek zespołu.
• Rozdzielić zadania kreatywne od analitycznych i/lub zagospodarować równą przestrzeń dla obu typów zadań, tak aby żadna część pracy agencyjnej nie ucierpiała.

Typ 7: Pan Poprawny

Człowiek, który nie miesza się w procesy kreatywne (przez 90% projektu) lecz kieruje agencją z tylnego fotela – zwykle delegując kluczowe zadania kreatywne zaufanym ludziom. Zna się na finansach, rozumie otoczenie biznesowe, wie jak skalować biznes, potrafi wczuć się w klienta, ale dawno temu przeprosił się z kreatywnością – a może nawet nigdy się z nią nie poznał. Nie tworzy, nie pisze, nie projektuje, nie promuje, nie koduje – jest jak „yin”, któremu brakuje „yang”. Posiada kompetencje tylko po jednej stronie mocy. To sprawia, że wybiera bezpieczne i sprawdzone rozwiązania, za bardzo wchodzi w rolę klienta – a nie konsumenta, tworzy oczywiste kampanie, bez zaskoczenia, błysku i świeżości. Kreatywny bezpiecznik czuwający, żeby w żadnym miejscu pracy nad projektem nie doszło do spięcia z briefem klienta.

Skutki dla zespołu

• Powstają pomysły uśrednione, skierowane do każdego i do nikogo – linijka w linijkę pod brief. 
• Pracom zespołu brak charakteru, rozpoznawalnego sznytu i stylu.
• Takie miejsce może być ciepłym i bezpiecznym przystankiem dla kreatywnego, ale brak tu wyzwań i projektów, nad którym chce się zarwać weekendu, w których można się kreatywnie wyżyć.
• Na rynku agencja traktowana jest jak dostawca banerów, key-visuali, postów do social mediów, filmików… nigdy jako partner, twórca który dostarcza pomysł, „big ideę”, unikatową strategię.  
• W takim miejscu slogan „Nasz klient, nasz pan” nabiera głębszego wyrazu.

Co można zrobić?

• Przestać traktować konsumentów jak nierozgarniętych piątoklasistów, którzy nie rozumieją dwuznaczności, kulturowych kontekstów czy zabawy słowem.
• Zacząć promować indywidualny głos i charakter agencji – jej mocne strony, talenty zespołu oraz jednostki, które nie boją się mieć własnego zdanie.
• Wpuścić do zespołu powiem świeżości, nowe, młode (duchem lub wiekiem) osoby, które wyznaczą nowy kreatywny kurs.
• Oddzielić rolę biznesową od kreatywnej, działać na zasadzie mentora i wsparcia biznesowego, ale zawsze w trakcie projektu, nigdy na samym końcu, gdy prezentacja wychodzi właśnie do klienta.